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他用自己的方式完成了從富二代到創二代的角度轉換,也讓這家企業完成了轉型升級。

財經天下周刊專訪 | 80后跨界者劉志光和他的賣雞煉銅生意

發布時間:2018 - 01 - 31 來源:財經天下周刊 點擊次數: 打印字號:T|T作者:財經天下周刊

本文轉載自【財經天下周刊】

  會議室坐滿了人,沒有準備的劉志光推開門,似乎嚇了一跳,他退了出去。不過很快他意識到這是一場事先約好的媒體專訪,幾秒后又走了進來。再次走進來時,他已經迅速做好了調整:禮貌地和每個人握手,分發名片,簡短地問候,然后落座。氣氛被帶動起來,采訪很自然地開始了。

  劉志光這個名字并不算眾所周知,他掌舵的新鳳祥也不算有名,甚至容易讓人聯想到另一家叫老鳳祥的企業。事實上,在中國的肉雞養殖和有色金屬冶煉兩個行業里,這家民營企業都可以排進行業前列,業績的亮眼與它在公眾中的低調,形成了極不相稱的反差。

  新鳳祥是個已有20多年歷史的家族企業,劉志光是這個家族企業的掌舵者。從英國劍橋大學家族企業管理專業畢業后,“80后”劉志光逐步接手了父親劉學景開創的新鳳祥。五年前,當他對父親承諾說“以后求人的事不用你出面,榮耀的事情才找你”的時候,劉志光已經清醒地認識到:頂著“富二代”帽子的自己,要做的其實是個絕不輕松的“創二代”。

  做接班人難,跨行業的接班人尤其難。第一代的創業者白手起家,奠定基礎,固然不易;第二代創業者接過江山,要繼續前進,同樣困難重重——既要用好第一代奠定的優勢,做好傳承;也要扔掉第一代累積的包袱,開創新的局面。特別是,盡管你付出了很多,推動父輩的事業往前走了很多,也很難擺脫“主要是有個好爹”的評價,個人努力極易被忽視,內心難免憋屈。

  跨行業的掌舵者劉志光對此的回答是:保持初心。


開創新局面

  在一場中鋁公司的招標會上,新鳳祥旗下的有色金屬冶煉公司——祥光公司與芬蘭一家公司入圍競標,最后祥光中標。這是一次具有標志性意義的勝利:芬蘭這家公司作為國際知名的有色金屬冶煉企業,行業地位領先,積累深厚,相對全球的同行來說曾經具有壟斷地位的技術優勢。此前數年,祥光的技術還在從這家芬蘭公司進口,而今卻成了它的競爭對手,且有后來居上之勢。

  2005年成立的祥光,一開始的技術幾乎全靠國外引進,雙閃技術的核心部分就源自這家芬蘭公司。此后,祥光的技術團隊不斷對雙閃技術加以吸收改良——得益于良好的管理機制和在技術上的投入,祥光自主研發的新技術很快徹底優化了原技術的弱點,且更環保、節能。為此,祥光為新技術做了新的、以祥光命名的名稱,同時,也跟這家芬蘭公司陷入了長達一年的技術協議之爭。最終,紛爭以對方承認祥光的技術結束,雙方因此還達成了全面的戰略合作。

  祥光的誕生,帶有時代的色彩,但其真正發展壯大,卻是劉志光與其父親兩代人銳意開創的結果。在有色金屬冶煉行業,中國企業的技術大都是從國外引進的,譬如銅冶煉的雙閃技術。世界范圍內雙閃技術的第一次應用是在美國的肯尼科特冶煉廠,其在國際銅冶煉行業具有不可忽視的重要地位。然而正是這家冶煉廠,后來專門到祥光考察,并高度肯定祥光對雙閃技術的自主創新。

  “這個意義非同凡響,對行業影響深遠。”劉志光很感慨:世界先進同行轉而來吸收中國企業的技術,這對祥光的行業地位提升大有益處。同時,這其實也代表著國際同行對中國同行技術創新的認可。


▲新鳳祥集團旗下祥光有色金屬產業。


  祥光發跡、成長于山東聊城,但從一開始就表現出了超脫本地視野,比肩國際同行的格局。譬如祥光技術創新的成功,就需要高水平的經營管理團隊、持續的巨額投入、合理的激勵機制,以及科學的管理機制。為鼓勵祥光團隊的技術創新,劉志光和其父親董事長劉學景一開始就提出,技術團隊直接拿到分享創新帶來的紅利。

  另一個表現是,浸身傳統銅冶煉行業的祥光,沒有像一些傳統資源型企業那樣燒起濃濃的黑煙污染環境,環保意識很強。祥光剛在村子里建廠的時候,遭到村民環境污染的質疑,劉志光放言,“投資的再多,我也一定要做到環保,不會污染周邊”。現在,劉志光為自己的長遠眼光感到自豪。

  時至今日,祥光已經成為新鳳祥的成熟業務板塊,但新鳳祥事業的起點和終點都不在于此。


傳承價值觀

  今天新鳳祥集團旗下有兩大產業板塊,祥光有色金屬和鳳祥食品。

  鳳祥食品主打食品業務,力爭“做世界領先的蛋白質提供者"。目前為止,鳳祥食品已經是中國最大的肉雞出口供應商,是國內肉雞行業中產業鏈最完整、規模最大的食品生產加工出口企業。可以說,把養雞這件事做到極致,就是鳳祥20多年來的工作重心。


▲新鳳祥集團旗下鳳祥食品產業。


  鳳祥食品是劉志光的父親劉學景一手創立的。在創業前,劉學景做過生產隊隊長、棉花廠工人,后來才開始養雞。養到一定規模后,鳳祥開始有了自己的屠宰廠,建立起了國際化的銷售渠道,在當地已經頗有名氣。2005年,海外歸來后的劉志光進入了新鳳祥,開始了“創二代”的接班之路。

  劉志光接手后,鳳祥食品的全球化繼續拓展。如今鳳祥的肉雞已經出口到世界各國,成為主營業務。20多年來,鳳祥食品對品質的堅守已經深得客戶認可,出口做得很穩定。這是劉學景作為創始人種下的基因,劉志光將之傳承發揚了下來,他很認可父親做企業的價值觀——誠實守信,品質第一,這也成為父子倆相處中最重要的基石。


▲劉志光(左一)與劉學景(左二)共同與外商進行商務洽談。


  2015年,劉志光正式啟動了“大食品”戰略。消費升級的時代,劉志光意識到,傳統的家族產業需要變革。“我覺得60后的消費場景跟現在90后是不一樣的,像餐飲,有的人可能更多的喜歡就是去店里吃,但有的人可能外賣就可以解決了,還有的喜歡去菜市場。比如從保姆到父母這一個年齡的話更喜歡去菜市場,你覺得現在90后去菜市場買菜嗎?肯定不一樣。這種消費方式的變化是我們需要重視的,比如我要做雞肉,我到底去哪賣,這是我要思考的,要思考得特別清晰。我要知道他在哪消費,這個東西反過來講會影響口味,然后包括賣給誰,口味,包裝……各個方面都是有影響的。”

  順應這一趨勢,2016年,鳳祥推出了自己的食品品牌——“優形”和“愛閑扯”,也開始布局熟食店。從出口國外到主打國內,從TO B到TO C,這是一個不小的挑戰。劉志光的目標是讓鳳祥成為中國消費者最喜歡的禽肉品牌。

  2017年的年會上,劉志光交出了自己的階段性答卷:他宣布了自己一手推動的大食品產業的進展:“2016年經營和利潤指標均逆勢取得歷史最佳成績”、“日本在華進口總量下降5%,鳳祥出口總量反而逆勢增長32%”、“成為馬來西亞市場在中國的唯一進口商”、“與餐飲領軍品牌百勝集團和麥當勞等,與互聯網線上餐飲品牌大鱷餓了么等實現合作突破”……


考驗中成長

  2004年,當劉志光還在劍橋念家族企業管理專業時,在當地政府的鼓勵支持下,父親劉學景一腳踏進了一個完全陌生的行業——銅冶煉,成立了祥光。

  “當時就是覺得父親太辛苦了,理所應當地來幫他。”劉志光懷著一種使命感,開始為這個前途未卜的事業奔走。

  賣雞和煉銅,簡直風馬牛不相及,如此相去甚遠的跨行業,必然引來不少質疑。“當時有很多人等著看笑話,覺得你一個養雞的怎么可能把銅做好。”新鳳祥的老員工對當時的議論記憶猶新。

  劉志光和父親面臨的難關也確實不小。銅冶煉對技術和資金的需求非常大,父子倆一邊去找銀行談,一邊一家家地去其他同行請教專家,投入巨額成本把一批技術人員挖到了祥光。正是這批技術骨干,后來讓祥光實現了多項技術突破。

  經歷了長期的籌劃后,祥光的第一批銅在2007年面市了。不久之后,就恰逢金融危機,市場的寒冬讓銅價跌落谷底,資本市場的冷清加劇了這一困境。剛剛投產一年的祥光因為銅價的連續暴跌現金流變得極度緊張。為應對這場危機,劉志光已經窮盡集團之力。

  危機卻不止于此。很多媒體紛紛登出新鳳祥資金鏈斷裂的的傳聞,“這對我們可能會是致命的一擊,如果銀行不相信我們,我們的資金鏈就真的要斷了。”劉志光親自給一家家媒體打電話,遏制住了不利傳言的繼續擴散。

  日后回憶這次危機,劉志光仍然感到很幸運,也很后怕:幸虧當時遍訪各地銀行后,其中一家銀行終于給祥光提供了貸款。貸款到賬之際,離祥光的資金鏈斷裂不過短短兩天。九死一生下,祥光度過了這次危機。

  這次經歷讓劉志光印象深刻,他意識到祥光需要尋求更穩健的經營道路——套期保值。找到上游供應商把價格先定好,祥光與之簽訂長期合約,不管漲跌,價格都不受影響。“銅價上漲的時候,業內都會覺得這個企業挺傻的,怎么漲得這么厲害都不動,沒有享受到市場的上漲紅利。最近幾年,尤其是大宗商品跌得特別厲害的時候,大家反而會發現,我們就是不受影響。”

  祥光的團隊,就此形成了穩健經營的風格,祥光也成為最讓劉志光放心的集團業務板塊。


代際沖突與和解

  “小時候我是個乖孩子,后來我經常對著父親拍桌子,父親說以前怎么沒見你這么倔強。”作為家族企業的傳承者,受過現代管理教育的劉志光跟父輩的分歧是不可避免的,對于如何處理這種沖突,他頗有心得。

  在祥光成立之初,曾有生產專家建議祥光改造一個車廂,這個項目需要花掉一個億。“我說不贊成,我父親就說專家說了得尊重專家的意見。我是從市場的角度,算了一下投2個億,算下來之后不賺錢,我就不知道為啥要投。但是從我父親角度來講的話,就覺得要充分相信專家,尊重專家。”

  爭執通常是以劉志光先行道歉結束,這種先行低頭的姿態非常重要。至于最后怎么決策,那又是另外的事。“現在來看,我認為我大部分是對的。只要認為自己是對的,不管是誰我都會堅持的。有時候可能不說,但是我會堅持,所以他們認為我就倔強,太有主見了。”


▲劉志光受邀參加第四屆中國家族企業傳承主題論壇,并作為唯一一位新生代企業家代表發表演講。


  劉志光一直在探索著與父輩在工作上更好的相處之道,將現代化的管理植入家族企業的基因。“我覺得中國的很多第一代企業家是沒有分清股東、董事會和總經理角色的,甚至于總經理可能自己兼著股東、兼著財務、兼著運營。過往幾年,我也擔任了多重角色,現在正在逐步往外分。”

  過去的三年里,劉志光推動了整個家族治理結構的建立——在香港建立起家族辦公室。家族辦公室一是代表家族理財,二是界定家族成員間的不同分工和權限,推動公司治理的現代化。譬如股權要清晰,利益要分散、出讓,甚至對遺囑問題也有具體設計。家族委員會里還專門設立了顧問委員會,凝聚了很多父輩累積的創業資源。這是劉志光在低姿態的感性處理方法之外,試圖從制度上減少代際沖突、理順治理機制的探索。

  在與其他家族元老的相處上,劉志光也把握著恰到好處的分寸。新鳳祥集團里有不少長輩,對于他們,劉志光的姿態會更柔和,給予更多的耐心和尊重。

  這些做法得到了父輩的肯定。劉志光轉述媽媽的感嘆:“新鳳祥到今天,你們父子沒離散,家庭還這么和睦,這是我的幸運。”

  留洋歸來的劉志光對新鳳祥帶來的改變還不止于此:投入兩個億進行集團層面的信息化改造;以身作則地倡導外向型的辦公室文化;取消匿名舉報機制……在一個家族企業傳承者和現代企業家之間,他在試圖找到最佳的平衡點,這是個動態的過程,年輕的劉志光樂此不疲。


總裁的兩面

  劉志光擅長玩殺人游戲,他在游戲里表現出超凡的洞察力和對細節的敏感。游戲中抽到“警察”簽的人要從眾人或真或假的言行表現中,找出殺手,他當警察時每每都能準確地找到殺手。這種平易近人和睿智,恰是一個總裁的兩面。

  “不端架子”是很多員工對劉志光的評價。某員工入職的第一天,劉志光剛好來北京,就問別人這是新同事嗎,然后過去握手,說“你好,我是劉志光”;火車站遇到一起走又不太會操作自動取票的員工,親自一步步地教她;一群人外出吃飯結賬一定要刷自己的卡……諸如此類的細節,讓劉志光在員工心中樹立了良好的口碑。


▲劉志光與團隊會議討論。


  親切的另一面,是當總裁必須的雷厲風行。他喜歡用“你能不能用一句話把這件事情告訴我”這樣的句式。“他發起火來還挺兇的,咄咄逼人,很有氣場,你很難反駁。他布置了一項工作,但不會隨時去檢查,他要求他的團隊有足夠的主動性,能夠自我驅動。

  頂著“富二代”的標簽,在外人眼中形成一個好印象不容易。曾有白手起家的企業家當眾說,“其實我挺看不上你們這些二代的,并不是說質疑你們的能力,而是我覺得你們做起事情要比我們容易得多”。

  劉志光當場就提出了反駁:“我并不覺得比你們容易,比如說我就要比你們承擔更多類似現在這種質疑。我要努力得更多,才能證明自己。”

  當褪去家族企業傳承者、總裁、富二代這些標簽時,劉志光的愿望是去支教,但他并不標榜這件事的公益性:“我覺得公益是一方面,其實那個環境是讓我放松的,因為我小學是在農村上的。”

  他理所當然被團隊勸住了:“作為一個企業家,首先你要對我們員工負責。”他只好暫且作罷,“我相信支教會有比我更專業的人。短期內,先帶著公司做好一個企業公民,這是我必然的使命。”

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